В целом в Казахстане правитель­ством и квазигоссектором правиль­но определены стратегические направления развития – почти все стратегические документы ставят корректные и достижимые цели и задачи. Вопрос лишь в том, как быстро и правильно эти страте­гии реализуются. Но, к сожале­нию, бюрократия ломает систему государственного планирования.

Из-за бюрократических процедур некоторые госкомпании не только слабо реализуют стратегии, но и вовсе даже приступить к их реали­зации в связи с долгим и усложнен­ным процессом утверждения не могут. Обычно это подведом­ственные госкомпании, не входящие в структуру ФНБ «Самрук-Казына», которые постоянно испытывают проблемы с процессом своевре­менной разработки и утверждения своих стратегий.

Дело в том, что механизм разработки, утверждения и реализации страте­гий развития национальных управ­ляющих холдингов, национальных холдингов, национальных компа­ний, акционером которых является государство, регламентирован в законе о госимуществе, а также в приказе министра национальной экономики РК «Об утверждении Правил разработки, утвержде­ния стратегий развития и планов развития национальных управля­ющих холдингов, национальных холдингов, национальных компа­ний, акционером которых является государство, а также мониторинга и оценки их реализации».

На практике процедура согласо­вания и утверждения стратегий развития национальных компаний напоминает челночные бега, когда согласование документа возвраща­ется к одним и тем же согласующим по нескольку раз. Это приводит к затягиванию согласования, потери актуальности стратегии, лишним затратам человеческих ресурсов и постоянной перегруженности исполнителей в министерствах.

Вот как выглядит этот процесс. После того как стратегия развития национальной компании разра­ботана, она проходит одобрение правлением национальной компа­нии. Одобрение стратегии правле­нием свидетельствует, что менед­жмент, которому доверили управле­ние компанией и который по логике вещей должен не только понимать во всех деталях бизнес компании, но и хорошо ориентироваться в государственных программах разви­тия, готов выполнить указанные в документе цели.

После одобрения правлением, документ направляется в курирую­щее министерство, а далее на согла­сование в Министерство нацио­нальной экономики и Министерство финансов для того, чтобы профиль­ные госорганы, смотря «с высоты птичьего полета» на все стратеги­ческие документы, могли вовремя скорректировать цели и задачи стратегии национальной компании, если эта стратегия не коррелирует со стратегическими документами высшего или смежного уровней.

Если стратегия соответствует всем необходимым критериям, то документ уходит на одобрение в совет директоров национальной компании. Подчеркнем – именно на одобрение, а не утверждение, поскольку в совете директоров нацкомпании традиционно присут­ствуют представители курирующего и профильных министерств.

Как видно, одна лишь процедура согласования достаточно обширна и затрагивает всех необходимых для комплексной оценки согласующих – как со стороны развития самой национальной компании, так и со стороны развития государства и выделенного сектора экономики. Но по-настоящему бюрократи­ческая машина включается после одобрения стратегии советом директоров.

Во-первых, совет директоров, как правило, «предварительно» одобряет стратегию, тем самым снимая с себя груз ответственно­сти за достижимость намеченных целей. Во-вторых, после одобрения советом директоров, курирующим министерством формуется проект постановления правительства об утверждении стратегии, которое повторно направляется в министер­ства для согласования. Казалось бы, что осталось согласовать, кроме двух-трех строчек, где написано «утвердить стратегию развития…»? Ведь основной документ – стратегия нацкомпании уже проходила через госорганы. К сожалению, на этом этапе профильные министерства начинают заново просматривать стратегию развития, возвращая процесс на предыдущий круг.

Учитывая, что профильный министр – член совета директоров нацком­пании, получается, что министер­ства рассматривают один и тот же документ три раза: до совета директоров, на совете директоров и при согласовании постановления правительства РК. У многих возникает логичный вопрос, почему компании и госорганы привлекают консультантов «со стороны», а не сами решают свои проблемы? В бизнесе и правительстве, казалось бы, хватает своих идей и специалистов.

Причина проста - сотрудники загружены своей ежедневной работой, и зачастую им просто не хватает времени. Кроме того, погруженность в сектор со стороны госоргана или бизнеса приводит к одностороннему взгляду, и не дает возможности оценить ситуацию со всех сторон. Именно поэтому и необходим взгляд со стороны - консалтинг.

Рисунок 1. В текущем механизме согласования Стратегии СД не утверждает, а лишь одобряет документ Стратегия разработана Стратегия утверждена

Все это в итоге приводит к тому, что процедура согласования и утверждения стратегии разви­тия затягивается на 7-8 месяцев. Например, если нацкомпания начала разработку стратегии в начале 2019 года, то ее предва­рительное утверждение советом директоров произойдет не ранее августа-сентября 2019 года. Далее компания должна будет предусмот­реть в бюджете на 2020 средства на реализацию стратегии. Но сделать это не получится, так как сначала необходимо получить постановление правительства. При удачном стечении обстоя­тельств соответствующее поста­новление выйдет в лучшем случае в январе-феврале 2020 года. Но бюджет-то не скорректирован, поэтому финансирование страте­гических мероприятий попадет в корректировку во второй половине года. То есть нацкомпания потеряет уже, как минимум, год, прежде чем приступит к финансированию новой стратегии.

Если же процесс согласования постановления правительства затянется – а такой риск весьма вероятен – в бюджете и 2020 года не будет мероприятий новой стратегии, и только в бюджет 2021 года можно будет включить финан­сирование проектов на основании стратегического документа, разра­ботка которого завершилась в 2019 году. Насколько актуальными будут эти проекты спустя 2 года?

К тому времени надо будет запускать процесс пересмотра стратегии или подготовки уже нового документа. Такая процедура не только существенно затягивает срок начала реализации стратегии, но и факти­чески ведет к размыванию ответ­ственности советов директоров национальных холдингов, перенося ответственность на правительство, так как совет директоров в этом вопросе несет нагрузку формаль­ного характера, «предварительно одобряя» документ и ожидая согла­сование постановления правитель­ства. Кроме того, под сомнение ставится компетенция правления компании и членов совета дирек­торов: получается, что они могут не знать стратегические документы более высокого уровня и могут неправильно определить перспек­тивные направления развития их компании. В такой конструкции нет смысла внедрять корпоратив­ное управление и лучше перейти в режим ручного управления, так как сократится время на принятие стратегически важных решений.

Из-за длительного утверждения высока вероятность срыва сроков реализации задач, указанных в стратегии, не вовремя выделяются необходимые бюджеты, откладыва­ется организация работы. В конце концов и менеджмент нацкомпании, и ее партнеры, и все остальные стейкхолдеры, включая правитель­ство – теряют драгоценное время и соответственно все дальше отдаля­ются от выполнения стратегических целей не только компании, но и целой страны.


Упростить процедуру согласова­ния стратегии развития возможно путем переноса уровня утвержде­ния стратегии развития на уровень совета директоров, органа, который по своей сути ответственен за долгосрочное развитие компа­нии. Это позволит в несколько раз сократить процедуру согласования, при этом курирующие и профиль­ные министерства, согласовывая документ до СД, а также являясь членами СД, смогут всесторонне оценить стратегию, как с точки зрения развития компании, так и с позиции развития всего государства.