Вот как выглядит этот процесс. После того как стратегия развития национальной компании разработана, она проходит одобрение правлением национальной компании. Одобрение стратегии правлением свидетельствует, что менеджмент, которому доверили управление компанией и который по логике вещей должен не только понимать во всех деталях бизнес компании, но и хорошо ориентироваться в государственных программах развития, готов выполнить указанные в документе цели.
После одобрения правлением, документ направляется в курирующее министерство, а далее на согласование в Министерство национальной экономики и Министерство финансов для того, чтобы профильные госорганы, смотря «с высоты птичьего полета» на все стратегические документы, могли вовремя скорректировать цели и задачи стратегии национальной компании, если эта стратегия не коррелирует со стратегическими документами высшего или смежного уровней.
Если стратегия соответствует всем необходимым критериям, то документ уходит на одобрение в совет директоров национальной компании. Подчеркнем – именно на одобрение, а не утверждение, поскольку в совете директоров нацкомпании традиционно присутствуют представители курирующего и профильных министерств.
Как видно, одна лишь процедура согласования достаточно обширна и затрагивает всех необходимых для комплексной оценки согласующих – как со стороны развития самой национальной компании, так и со стороны развития государства и выделенного сектора экономики. Но по-настоящему бюрократическая машина включается после одобрения стратегии советом директоров.
Во-первых, совет директоров, как правило, «предварительно» одобряет стратегию, тем самым снимая с себя груз ответственности за достижимость намеченных целей. Во-вторых, после одобрения советом директоров, курирующим министерством формуется проект постановления правительства об утверждении стратегии, которое повторно направляется в министерства для согласования. Казалось бы, что осталось согласовать, кроме двух-трех строчек, где написано «утвердить стратегию развития…»? Ведь основной документ – стратегия нацкомпании уже проходила через госорганы. К сожалению, на этом этапе профильные министерства начинают заново просматривать стратегию развития, возвращая процесс на предыдущий круг.
Учитывая, что профильный министр – член совета директоров нацкомпании, получается, что министерства рассматривают один и тот же документ три раза: до совета директоров, на совете директоров и при согласовании постановления правительства РК. У многих возникает логичный вопрос, почему компании и госорганы привлекают консультантов «со стороны», а не сами решают свои проблемы? В бизнесе и правительстве, казалось бы, хватает своих идей и специалистов.
Причина проста - сотрудники загружены своей ежедневной работой, и зачастую им просто не хватает времени. Кроме того, погруженность в сектор со стороны госоргана или бизнеса приводит к одностороннему взгляду, и не дает возможности оценить ситуацию со всех сторон. Именно поэтому и необходим взгляд со стороны - консалтинг.
Рисунок 1. В текущем механизме согласования Стратегии СД не утверждает, а лишь одобряет документ Стратегия разработана Стратегия утверждена